Trilha Business Model Canvas: Canais

A próxima etapa do Business Model Canvas é Canal de Vendas e de Distribuição, que nesta ferramenta analisamos de maneira conjunta.

Começaremos falando da distribuição, que é nada mais nada menos que o fluxo de um produto ou serviço do produtor ao consumidor final.

A pergunta principal que devemos fazer no Business Model Canvas é que tipo de distribuição melhor atende os valores dos clientes.

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Trilha Business Model Canvas: Valor

Continuando a trilha do Business Model Canvas – na semana passada falamos sobre Cliente – passamos ao segundo quadrante do Canvas: a Proposta de Valor.

Foto de Jony Ariadi

Alexander Osterwalder afirma que a Proposta de Valor são os benefícios entregues ao cliente, oferecer valor excepcional é o motivo pelo qual estes escolhem uma empresa ao invés da outra.

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Trilha Business Model Canvas: Cliente

Dentre as diversas ferramentas de planejamento existentes o Business Model Canvas tem se destacado por ser visual e de fácil entendimento por parte das equipes.

Foi desenvolvido em 2010 por Alexander Osterwalder e ainda gera muitas dúvidas nos empreendedores e empresários em como prepara-lo.

Por isso, iremos apresentar detalhadamente o que se espera em cada quadrante do Business Model Canvas e como organizá-lo para que o planejado se torne realizado.

Começaremos pelos Clientes!

Fonte: Mimi Thiani

Antes de mais nada, uma empresa que deseja ter sucesso no futuro precisa definir quem é o cliente que deseja atender.  Isto significa, em termos de Marketing, segmentar o seu mercado de atuação.

É preciso compreender que o mercado é composto por grupos de potenciais compradores de um produto ou serviço e segmenta-lo representa um esforço para aumentar a precisão de alvo de uma empresa (Kotler, 2003).

Kotler propõe um passo a passo para realizar a segmentação de mercado e assim ser mais assertivo na escolha do público alvo:

Para Segmentar o Mercado Alvo é utilizado as seguintes bases:

Tipo de negociação: pessoa física (consumidores em geral – B2C), pessoa jurídica (empresas, instituições, organizações não governamentais – B2B) ou governo (B2G).

Segmentação geográfica: aqui o empreendedor define se inicialmente ele irá atender uma cidade, um estado, um bairro ou uma região específica. É importante compreender que esta pode ser uma divisão inicial, porém todo negócio precisa pensar de forma global e assim extrapolar as fronteiras territoriais. A segmentação geográfica pode ser utilizada para todos os tipos de negociação.

Segmentação demográfica: neste cenário, quando se trata de pessoa física, o empreendedor escolhe o público alvo pela idade, tamanho da família, sexo, rendimentos e nível de instrução. Se a negociação é com pessoa jurídica, se divide em porte da empresa, quantidade de colaboradores, faturamento anual, etc.

Segmentação psicografia: em se tratando de negociações B2C, os compradores são divididos em diferentes grupos, com base no estilo de vida, personalidade e valores. Já em negociações B2B levamos em consideração o setor de atuação da empresa, o perfil de clientes que costuma atender e a cultura da empresa.

Segmentação comportamental: neste caso os compradores pessoa física e jurídica são divididos em grupos com base em seus conhecimentos de um produto e sua atitude em relação eles.

Uma boa segmentação de mercado para definição do cliente leva em consideração no mínimo duas variáveis ou atributos aqui apresentados.

Levantar todas estas informações auxilia na escolha do mercado alvo, que deve levar em consideração dois fatores principais:

  • Atratividade global do segmento;
  • Os objetivos e recursos da startup ou empresa.

A atratividade de um segmento de mercado pode ser avaliado respondendo as seguintes perguntas:

  • O segmento é grande o suficiente?
  • Está em crescimento?
  • Pode ser atendido lucrativamente?
  • Como são as barreiras de entrada?
  • Qual o nível de estabilidade?

Tudo isto, levando em consideração qual o objetivo e quanto a empresa ou startup tem de recurso. Isto é mais importante do que escolher um mercado em crescimento, já que caso o empreendedor não meça os recursos que tem, corresse o risco de não conseguir atender o mercado e assim cair em descrédito, desqualificando a empresa ou startup.

O ideal é ter-se um equilíbrio entre o cliente escolhido para atender e a capacidade de atendimento da empresa naquele momento, desejando a estratégia de quem se deseja atender no futuro e como a empresa conseguirá chegar nele.

É importante ressaltar que a escolha de um público alvo não excluí as demais possibilidades de vendas do produto/ serviço. O objetivo de se definir corretamente quem é o cliente está em saber como se comunicar com ele no futuro.

Quanto mais definido tiver o “quem é o cliente”, mais fácil será atender as necessidades dele. Lembrem-se que “se não mirarmos corretamente não acertaremos o alvo”!

Análise de viabilidade econômica para investimentos

Em 1976, Matsunaga propôs que para as empresas do agronegócio as análises financeiras fossem realizadas através do levantamento dos custo operacional efetivo, custo operacional total, remuneração do capital e faturamento total.

Para Matsunaga, 1976 (p.132) o custo operacional efetivo (COE) “compõe-se de todos os itens de custos considerados variáveis ou despesas diretas e é representado pelos dispêndios em dinheiro, em mão de obra, sementes, fertilizantes, defensivos, combustíveis, reparos, alimentação, vacinas, medicamentos, juros bancários, impostos e taxas”.

Para obter-se o custo operacional total (COT), o autor sugere que adicione-mos ao  COE a depreciação dos bens duráveis e o pró-labore dos sócios (MATSUNAGA, 1976).

E o custo total (CT), nesta metodologia, é o resultado da somatória do COT com a remuneração do capital e do empresário que se obteria caso o investimento do dinheiro fosse em banco ao invés de ser na produção (MATSUNAGA, 1976).

Batalha (1997) considera que as atividades agrícolas são uma extensa rede de agentes econômicos que vão desde a produção de insumos, transformação industrial até armazenagem e distribuição agrícola.

Figura 01: Cadeia produtiva

Fonte: Adaptado de BATALHA, M. O. Gestão agroindustrial. São Paulo: Atlas, 1997

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Inicialização enxuta: diminuindo as incertezas no processo de inovação

O método de inicialização enxuta ficou conhecido mundialmente por ser um modo de “empreender com pouco” e hoje já existem muitos livros e artigos que contam histórias de empresas e empreendedores que utilizam-se da inicialização enxuta para empreender.

A startup enxuta ficou conhecida mundialmente com Eric Ries, na publicação The Lean Startup de 2011. Eu mesma já publiquei dois (2) livros sobre o tema, “Transformando Ideias Em Negócios Lucrativos: Aplicando a Metodologia Lean Startup” (2015) e  “Planejamento Estratégico Lean” (2017), ambos publicados internacionalmente pela South Global (EUA).

Transformando ideias em negócios lucrativos: aplicando a metodologia lean startup
Planejamento estratégico lean

 

 

 

 

 

 

 

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