Formação de equipes
Sandra Elisabeth Gestão e Inovação

Como formar e desenvolver equipes

Por Sandra Elisabeth

Para começar, é importante esclarecer que conceitualmente grupo é diferente de equipe. Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões, a fim de ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade, já em uma equipe de trabalho os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais, havendo sinergia entre seus membros.

De forma simplificada, no grupo cada um faz a sua parte, e se o resultado não for alcançado é ‘culpa’ de alguém que não cumpriu com o combinado; e na equipe todos são responsáveis pela meta, e, portanto, na ausência de um membro outros farão o trabalho para que o resultado seja alcançado.

Para uma equipe de trabalho ser formada ela passará por cinco estágios de desenvolvimento, começando com sua pré-formação, momento em que uma vaga na empresa é aberta ou esta está passando por renovações. Na sequência vem a fase de formação, momento em que as pessoas estão se conhecendo e compreendendo como será o trabalho, é um momento caracterizado por grande incerteza.

Para os membros que ficam, vem a fase da tormenta, com alguns conflitos que após resolvidos atingem a etapa da normalização, quando as pessoas do grupo passam a ter relacionamentos próximos, obtendo-se assim mais coesão.

Até este momento, este agrupamento de indivíduos ainda é um grupo! Que só passará a ser uma equipe quando atingir a quarta fase, a do desempenho,quando ele estará totalmente funcional, eficiente e eficaz.

O quinto estágio é a interrupção, que acontece quando se finaliza uma tarefa (quando se trata de projetos específicos) ou ainda quando há a saída de algum membro da equipe.

A figura 01 demonstra como acontece cada uma destas etapas:

Figura 01: Estágios de desenvolvimento da equipe

Estes estágios demonstram a dificuldade que se tem em montar equipes de alto desempenho em uma empresa. Porém, apesar da dificuldade as equipes de trabalho acabam tendo um desempenho maior se comparado aos grupos, pois seu objetivo está no coletivo, tendo sinergia positiva e assumindo responsabilidades individuais e mútuas, uns com os outros.

Esta diferença acontece, porque nos grupos de trabalho a preocupação passa a ser apenas a de compartilhar informações com o outro e se responsabilizando apenas por tarefas individuais, com a mentalidade simplista “minha parte está pronta”.

Importante ainda ressaltar que para se ter uma equipe de trabalho de alta performance as habilidades de seus membros precisam ser complementares, evitando que sejam somente variadas de forma aleatória e nunca devem ser as mesmas!

Empresas em que todos os colaboradores possuem as mesmas habilidades e competências tem muita dificuldade para inovar, pois a inovação surge da criatividade e dos conflitos funcionais que surgem em equipes de alta performance.

Sandra Elisabeth Gestão e Inovação

Motivando as equipes

Por Sandra Elisabeth

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. É algo muito pessoal, não sendo possível impor motivação a alguém, sendo ela intrínseca, ou seja, um indivíduo não pode ser motivado por outra pessoa!

Porém, é possível desmotivar o outro, de diversas maneiras!

Isto significa que uma empresa não deve desenvolver estratégias para motivar seus colaboradores, mas sim, criar maneiras de evitar que eles se desmotivem.

Há diversas teorias sobre a motivação, sendo a mais conhecida a Pirâmide de Maslow, que aponta cinco degraus de estado motivacional das pessoas, afirmando que para subir ao próximo nível o indivíduo precisa ter alcançado com plenitude o anterior.

Pirâmide de Maslow

Fonte: Adaptado de Maslow

Estas teorias auxiliam as empresas a saberem o que fazer para manter os altos níveis de motivação de seus colaboradores.

Por exemplo, ao contratar um gerente de produção, pela teoria de Maslow, como este gerente estudou, se graduou, ele deverá estar ao menos no terceiro nível da Pirâmide de Maslow – Afetivo-Social, o que significa que este colaborador espera que a empresa tenha um bom clima organizacional e respeito por seu trabalho; e deseja a aceitação por parte dos colegas, superiores e clientes. Este gerente de produção também quer subir degraus na Pirâmide de Maslow, portanto, espera ser promovido e ter responsabilidades aumentadas durante seus anos de trabalho.

Neste exemplo, caso a empresa não tenha um bom clima organizacional ou ele não seja bem aceito pelo grupo, tornar-se-á um gerente de produção desmotivado e a partir deste momento dificilmente a organização conseguirá fazer algo para mudar esta situação.

Para não ficar a mercê da sorte, as empresas podem desenvolver estratégias que potencializam a manutenção da motivação organizacional, tais como um programa de envolvimento dos colaboradores, onde eles participam do processo decisório da organização por meio de grupos de representantes, ou ainda com planos de participação acionárias nos quais os colaboradores compram ações da companhia como parte de seus benefícios.

Os planos de remuneração também são importantes, sendo necessário estabelecer os critérios, como por exemplo o nível salarial baseado na quantidade de habilidades do colaborador ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.

Importante mencionar que usar apenas a remuneração como fonte de motivação não é suficiente, pois o ser humano aprende rapidamente a gastar seus recursos financeiros, e em pouco tempo o colaborador não vê mais o aumento salarial como um fator motivacional, pois o valor financeiro a maior já se tornou parte do seu cotidiano.

E nem sempre é possível aumentos salariais sucessivos!

Por isso, é importante que as organizações compreendam quais as expectativas e motivações de seus colaboradores, para que consigam desenvolver estratégias de manutenção motivacional e assim manter os talentos na instituição.

Sandra Elisabeth Gestão e Inovação

Liderar e influenciar pessoas

Por Sandra Elisabeth

O que é liderar?

Liderar é a capacidade de influenciar um grupo em direção e ao alcance de objetivos.

E por isso diz-se que á líderes para o bem e para o mal, depende sempre de qual é o objetivo de quem está liderando.

Existem diversos estudos que falam sobre liderança. Alguns apontam que os líderes já nascem ‘líder’, outros afirmam que se pode aprender ser líder.

Porém, independente dos líderes serem natos ou não, as habilidades esperadas de um líder são:

  • Diagnosticar situações e pessoas: capacidade de avaliar e entender a situação
  • Adaptar seu estilo de liderança: capacidade de adequar o comportamento ao que foi diagnosticado
  • Comunicar de maneira eficaz: capacidade de interagir com os outros de uma maneira que eles possam entender e aceitar
  • Acompanhar: o acompanhamento é a garantia de que a atividade será executada

A inteligência emocional também tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam muita interação social, como a liderança, tendo como fator chave a autoconsciência, o autogerenciamento, a automotivação, a empatia e outras habilidades sociais.

Ser líder também requer se responsabilizar por aconselhar os colaboradores, facilitar o trabalho diário da equipe, tratar dos problemas disciplinares; revisar o desempenho dos envolvidos nos projetos, treinar e comunicar-se com o grupo, estando ciente que se algo deu certo foi mérito da equipe sob supervisão do líder, porém, se deu errado foi demérito do líder, que não conseguiu cumprir com suas responsabilidades frente à equipe.

A confiança também é um atributo essencial associado à liderança, pois quando os liderados confiam em seus líderes, eles estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em razão das ações deste, confiando que seus direitos e interesses não serão prejudicados.

Um bom líder, precisa também saber oferecer feedbacks aos seus liderados, sejam eles positivos ou corretivos, para que sua equipe saiba quando está no caminho certo, e também quando precisa corrigir alguma rota.

Sandra Elisabeth Artigos, Gestão e Inovação

A necessidade e os desafios da mudança organizacional

Por Sandra Elisabeth

A maioria das pessoas não gosta de mudanças! Prova disto é que sempre fazemos os mesmos caminhos do trabalho para casa; sentamo-nos no mesmo lugar da mesa para os almoços em família; dormimos no mesmo lado da cama, até mesmo em hotéis durante as férias!

Fonte: Gerado com IA ∙ 8 de agosto de 2024 às 9:47 AM

Mudar realmente é difícil para a maior parte das pessoas, mas também é difícil para as empresas, afinal, estas são compostas por pessoas.

Mesmo não gostando ou tendo dificuldades para mudar, mudanças são necessárias para o contínuo crescimento dos negócios, já que há diversas forças que impulsionam para isto, tais como as mudanças na natureza da força de trabalho, que está cada vez mais capacitada e questionadora dos modelos antigos; a tecnologia, com computadores mais rápidos, inteligência artificial, internet das coisas, tornando as tarefas mais rápidas de serem realizadas, mas também mais numerosas; as alterações econômicas, mercadológicas e sociais, com aumento de inflação, desvalorização do real, mudanças no perfil de consumo, mudanças políticas internacionais; e se não bastasse tem-se ainda o aumento da concorrência causada pela globalização e consolidação do comércio eletrônico, além das fusões e consolidações empresariais que tornam empresas concorrentes até então pequenas em gigantes!

Empresas que não conseguem acompanhar as mudanças impostas pelo mercado tendem a fracassar cada vez mais rapidamente nos dias de hoje.

Para evitar que isto aconteça é necessário planejar a mudança, ou seja, se antecipar á ela de maneira intencional e orientada para resultados.

A mudança planejada tem como objetivos melhorar a capacidade da organização em se adaptar as mudanças em seu ambiente e mudar o comportamento dos colaboradores, para que respondam as novas estratégias com maior desempenho.

Nem sempre a mudança irá implicar em uma modificação fundamental nas convicções adotadas pelos membros da organização em relação ao mundo ou em como a empresa pode melhorar seu funcionamento, as vezes, trata-se apenas de uma alteração de layout para melhorar a circulação de mercadoria, o uso de um novo software de gestão ou até mesmo a contratação de outro restaurante para fornecimento de refeições.

Em casos simples como este, dificilmente encontra-se grandes resistência por parte dos colaboradores, e rapidamente toda a equipe já está envolvida e adaptada.

Porém, nos casos de mudanças multidimensionais, multiníveis, descontínuas e radicais, que envolvam a redefinição das convicções sobre a organização e o mundo no qual ela se insere, haverá sim, muita resistência, pois são grandes alterações, como por exemplo, implementação do Lean Manufacturing ou outra tecnologia de gestão, desenvolvimento de um novo canal de vendas, reestruturação de equipes, entre tantas outras.

Existem diversos motivos que levam à resistência a mudanças, podendo ser pessoais, como simples hábito, segurança em conhecer o processo antigo, fatores econômicos ou medo de não se adaptar e perder o emprego e o processamento seletivo de informações, quando o indivíduo não compreende o todo da mudança e passa a acreditar apenas no que ele próprio entendeu!

Além dos motivos pessoais, há também os organizacionais, como a inércia estrutural, que impede mudanças rápidas em empresas que são muito grandes ou burocráticas, foco limitado de mudança com a crença de que o que está acontecendo fora das empresas não irá atingi-la em algum momento, a inércia de grupo quando um diretor espera do gerente uma proposta de mudança, e o gerente aguarda o seu diretor solicitar uma nova estratégia, e ninguém age proativamente. Mesmo a ameaça à especialização, as relações de poder ou à alocação de recursos estabelecida, por acreditar que é a melhor em determinado setor, e que seu status quo não irá mudar ao longo do tempo.

Existem diversas maneiras de superar a resistência as mudanças, porém, as quatro mais indicadas são:

  • Comunicação: a direção explica sobre a necessidade e objetivos da mudança, que auxiliando na compreensão da equipe sobre o assunto.
  • Educação: treinamentos e capacitações para que os colaboradores compreendam o PORQUÊ mudar.
  • Participação: envolver os colaboradores no processo de tomada de decisão, pois é difícil alguém ser resistente quando participou da decisão de mudança.
  • Facilitação e apoio: a depender da mudança é válido o aconselhamento e terapia para os colaboradores, principalmente quando estas envolvem eliminação de cargos e realocação de tarefas.

Independente da estratégia utilizada para buscar a redução da resistência à mudança, qualquer uma delas é aplicável apenas quando a mudança é planejada!

Mudar sem se planejar é “apagar incêndio” no dicionário vulgo da administração, ou seja, após tudo ter dado errado a empresa resolve mudar, e nestes casos, poderá não haver tempo para comunicar, educar, participar ou facilitar, sobrando apenas a negociação com os colaboradores que forem mais resistentes à mudança.

Sandra Elisabeth Gestão e Inovação

Relação da gestão do conhecimento com desempenho organizacional

Por Sandra Elisabeth

Fonte da Imagem: Gerado com IA ∙ 2 de agosto de 2024 às 6:05 PM

A principal relação entre conhecimento e desempenho organizacional é que quanto mais conhecimento houver, melhor será o desempenho de uma empresa!

E o motivo é bem simples, o desempenho é o resultado do trabalho da equipe, que será melhorado sempre que esta tiver qualificação e informação suficientes para a tomada de decisão.

Ambos, qualificação e informação, requerem conhecimento!

Para qualificar um colaborador é necessário treiná-lo, desenvolvê-lo, fornecer informações sobre como realizar determinada tarefa, muni-lo de conhecimento para negociar com clientes, capacitá-lo para realizar o trabalho na empresa.

As informações podem vir de fora ou de dentro da empresa, e requerem uma análise crítica de dados internos e externos para que se tornem úteis à tomada de decisão, afinal, informação gera conhecimento.

O desempenho organizacional pode ser desdobrado, principalmente em:

  • Desempenho financeiro: resultado da estratégia da área financeira,
  • Desempenho mercadológico: resultado da estratégia da área de marketing,
  • Desempenho produtivo: resultado da estratégia da área industrial
  • Desempenho humano: resultado da estratégia da área de gestão de pessoas

A palavra desempenho significa realização, posta em marcha, ou seja, tornar real o que antes era idealizado, planejado ou almejado, é a realização do trabalho previamente planejado, organizado e liderado, para então ser avaliado de acordo com determinados padrões ou indicadores.

Para que se obtenha o desempenho esperado é necessário, portanto, que as empresas especifiquem em suas estratégias o que será considerado como “bom desempenho”.

A gestão do desempenho organizacional é decidida, organizada e liderada pelos líderes do nível estratégico, no nível tático as decisões dos líderes são transformadas em planos e ações e no nível operacional os executivos lideram as equipes de colaboradores incumbidas da execução das atividades e tarefas necessárias ao alcance dos múltiplos objetivos organizacionais, sejam eles estratégicos, táticos ou operacionais.